Cuidado con tus OKR y los millennials.

La semana pasada se llevó a cabo la presentación de la comunidad Business Agility & Innovation en Perú. Estuvo llena de excelentes presentaciones de casos reales de agilidad e innovación en Perú. Pude identificarme con los dolores y aciertos de empresas locales.

Después de las charlas algo me resonaba en la cabeza sobre el planeamiento estratégico pues lo contado en las charlas hablaba que es bueno el planeamiento pero se necesita algo más.

Desde hace años en las empresas de marcada jerarquías, que se mueven bajo un enfoque de Comando y control (Soy el jefe y pongo las reglas), se busca tener un orden, una sensación de que todo está controlado, incluso existen roles específicos “controlar” los procesos y a las personas.

En este contexto al entrar en la transformación o adopción ágil, el control se fue diseminando pero la necesidad de sentir control aún es fuerte. En este contexto una forma de hacer planeamiento estratégico que está tomando relevancia son los famosos Objectives and Key Results o OKR. Para no hacer esto largo definiremos los OKR como una forma de hacer planeamiento estratégico de manera que comulgue con una empresa “ágil”.

Lo que me gusta de los OKR es que son como atarse las zapatillas. Si bien todo tiene un sentido se deja la posibilidad de ir ajustando el cordel o pasador en el proceso, si aún así haces el tirón final y no estás de acuerdo con el resultado todavía puedes seguir ajustando hasta lograr el nudo que te satisfaga.

Otro símil que encontré es como cuando armas un mueble y no ajustamos del todo las partes. Las dejas a medio atornillar para que al final cuando veas que el mueble está alineado haces el ajuste final y vas verificando sobre la marcha. Este tipo de ajustes es el que te permiten hacer los OKR.

Un ejemplo genérico de objetivo sería:

• Aumenta el número de tiendas en un 30%.

Los factores claves que nos permitirán alcanzar estos objetivos o conocidos como Key Results serían:

• Seleccionar 20 nuevas posibles franquicias para Diciembre.
• Abrir 20 tiendas antes de Octubre.

Lo que sucede si la gerencia es de comando-control es que impone los OKR, los crea sólo entre “los gerentes” y con eso basta para exigir a sus empleados, juzgarlos, evaluarlos y en algunos casos penalizarlos o culparlos del incumplimiento. Esto desencadena en un uso incorrecto de los OKR. No olvidemos que los OKR.

Deben ser establecidos con el consentimiento de la persona que quedará con el OKR, es decir, no deben ser impuestos, sino acordados o propuestos.

Aquí entra en juego algo más

Si, los millennials a los que algunos autores los definen por su rango de edad que actualmente tiene entre 25 y 35 años. Prefiero definirlos por su estilo de vida y motivadores pues conozco mucha gente fuera de ese rango de edad que se comporta como millennials.

La revista digital de recursos humanos rrhhdigital menciona algunas características de ellos como:

1. Son una generación digital
2. Cuentan con una excelente preparación.
3. Les incomoda atarse a un proyecto que no comparten.
4. Para trabajar bien requieren sentir incentivos emocionales.
5. Tienen más capacidad multitarea.
6. No toleran la rigidez.
7. Resuelven mejor los retos.
8. Tienen una creatividad muy marcada.

Si a un millennial la compañía lo pretende evaluar por su aporte en “Abrir 20 tiendas antes de Octubre.” o que se levante todas las mañanas con el propósito de vida en la cabeza de que “Se aumente el número de tiendas en un 30%.”

Si pretende eso, está apuntando al lugar equivocado. Los millennials necesitan propósitos de gran impacto, que su tiempo apunte a objetivos trascendentes más allá de hacerle ganar más dinero a unos accionistas que ni siquiera saben que él existe o que él no ha visto más allá de alguna revista de negocios.

Si hacemos presión sobre esos enunciados anteriores pretendiendo controlar la situación o queriendo creer que así la agilidad tendrá sentido, has caído en la trampa de los números.

Con esto no quiero decir que los OKR estén mal o que no nos ayudan a tener el enlace entre la estrategia del negocio y los objetivos a alcanzar por parte de los equipos. Pero, lo que sí quiero decir es que no basta con los OKR para que todo funcione. Los OKR marcan una dirección pero el barco no se mueve solo conociendo la dirección, se necesita una fuerza motora. La fuerza motora de los millennials no se mueve por Ouputs (salidas) o Outcomes (resultados), se mueve por impactos que comulguen con su propósito de vida. Con una razón realmente fuerte para levantarse todas las mañanas con ella en la cabeza.

No todo está perdido, el uso correcto de OKRs puede ayudarte a salvar el día. Antes de hacer OKRs numerologicos, solo basados en que hará más rico al dueño, prueba haciendo OKRs que se basen en la visión de compañía y su propósito (En teoría las personas que contrataste comulgan con el).
Otra forma de evitar caer en la numerología obsesiva es co-crear los Key Results. Aquí los mandos medios de la compañía cobran vital importancia pues llevan los intereses y visión de los colaboradores para conectarlos con los objetivos planteados. Así los millennials verán que son escuchados y te ayudarán a tener Key Results más fáciles de aceptar.

En conclusión los OKR impuestos y los millennials no se llevan bien. Si no se tiene visibilidad más allá de los OKR, sin ver el impacto ni propósito, podemos ocasionar alta rotación de personal. Hay empresas que pegan los OKR en las paredes como dictamen de la realeza hacia el pueblo. Los OKR se venden a la organización, no se comunican y ya.

Este tema da para mucho más pero quería darles una luz a aquellos que están empezando con OKRs. Como toda herramienta debe manejarse con cuidado y sin fanatismos usandola para lo que nos aporte valor y no todo valor es dinero.

¿Quién quisiera trabajar en una empresa cuyo único propósito es hacer dinero?